Especificação operacional da rede: o que é vendido, como o franqueado é remunerado, como o território é dividido, como a entrega escala e quais portões controlam o crescimento.
A CB licencia a um parceiro PJ o direito de vender, com exclusividade em um setor econômico, a formação de força de vendas e a implantação de agentes de WhatsApp da Cultura Builder. O parceiro vende e faz a gestão da conta. A CB entrega, fatura e é sempre a parte contratante com o cliente final.
Três SKUs, com papéis distintos. O contrato B2B é o produto da rede. A licença individual é instrumento de prospecção. O upsell é receita da CB com indicação remunerada.
Ticket de referência R$ 150.000/ano, composto de duas parcelas com naturezas diferentes:
R$ 2.998/ano, recorrente. Hub, comunidade, aulas quinzenais e eventos.
Função na rede: é o canal de entrada para o contrato corporativo. Um diretor comercial que assina a licença pessoal já está dentro do produto e tem autoridade de orçamento — é o lead mais qualificado que existe para o SKU 1.
Comissão baixa por desenho (20%), com bônus na conversão para corporativo.
IA privada, assentos adicionais, novos setores dentro do mesmo cliente. Preço sob proposta da CB.
Venda consultiva do parceiro, entrega integralmente da CB. Remunerado a 25% por reconhecer o trabalho comercial sem subsidiar a entrega.
O percentual acompanha quem faz o trabalho. Onde a venda é o esforço e a entrega é marginal, o parceiro leva metade. Onde a CB executa, o percentual cai. Não existe percentual único sobre o valor do contrato.
| Componente | Base | Comissão | Ao parceiro | Fundamento |
|---|---|---|---|---|
| Formação + Builders Club — ano 1 | R$ 82.500 | 50% | R$ 41.250 | Venda pura; custo marginal da CB próximo de zero na entrega em turma |
| Implantação do agente | R$ 67.500 | 20% | R$ 13.500 | Mão de obra da CB; comissão cheia seria subsídio à entrega |
| Renovação ano 2 — formação/club | R$ 82.500 | 15% | R$ 12.375 | Anuidade se reconquista; o parceiro mantém a conta viva |
| Renovação ano 3 em diante | R$ 82.500 | 0–10% | até R$ 8.250 | Condicionada a SLA de gestão de conta cumprido e auditável |
| Licença individual (SKU 2) | R$ 2.998 | 20% | R$ 600 | Instrumento de prospecção; bônus separado na conversão para B2B |
| Upsell (SKU 3) | sob proposta | 25% | — | Venda consultiva real, entrega 100% CB |
| Contrato B2B completo, ano 1 | R$ 150.000 | 36,5% | R$ 54.750 | Margem bruta da CB: 52,2% |
O produto é vendido por WhatsApp e videochamada — um parceiro em São Paulo atende um cliente em Recife sem sair da cadeira. Território geográfico seria impossível de fiscalizar, e exclusividade que não se fiscaliza não é exclusividade.
A rede se divide por setor econômico: Saúde, Imobiliário e Construção, Agronegócio, Educação, Serviços Financeiros, Varejo, Indústria, Logística, Serviços Profissionais.
Além de fiscalizável, a divisão setorial força especialização — o que sobe conversão — e produz um ativo composto: cada implantação vendida num setor gera templates de agente reusáveis no próximo cliente daquele setor.
As quatro aulas com o time C-level são o diferencial da oferta e o único recurso verdadeiramente escasso da CB. Entregues cliente a cliente, custam cerca de 12 horas de fundador por contrato — o que transforma cada venda nova em consumo de um estoque que não cresce.
Por isso a entrega é coletiva, com janela de entrada mensal. Todo cliente que assina dentro do mês entra na mesma turma de quatro sessões. Doze turmas por ano, cerca de quatro horas de fundador por mês, independentemente do tamanho da rede.
O formato coletivo não é concessão: oito empresas na mesma sala criam rede entre pares, e a janela mensal produz a escassez que sustenta o preço.
| Clientes ativos | Turmas/ano | Horas C-level |
|---|---|---|
| 8 | 1 | 12 h |
| 16 | 2 | 24 h |
| 30 | 4 | 48 h |
| 60 | 8 | 96 h |
| 120 | 15 | 180 h |
| Teto operacional | 12/ano | ~144 h |
Turma de 8 empresas, 4 sessões de 2h mais preparação. A capacidade de C-level deixa de ser função do número de clientes e passa a ser função do número de turmas.
Implantação não é uma palavra no contrato — é um SKU com escopo publicado. O parceiro vende itens do catálogo a preço de tabela e nada mais.
Os defaults reproduzem o modelo especificado acima para um parceiro em primeiro ano. Todos os resultados são calculados sobre caixa recebido, não sobre contrato assinado.
| Fluxo do parceiro | Ano 1 | Ano 2 |
|---|---|---|
| Comissão contratada | ||
| Caixa efetivamente recebido | ||
| Impostos PJ | ||
| Custo operacional | ||
| Taxa de entrada | — | |
| Resultado líquido |
| Custo da CB por cliente | R$ | % do ticket |
|---|---|---|
| Receita do contrato | 100,0% | |
| Comissão do parceiro | ||
| Aulas C-level (rateio da turma) | ||
| Implantação do agente | ||
| Plataforma, hub e suporte | ||
| Margem bruta CB |
A rede não abre por demanda de candidatos. Abre por portão cumprido — cada estágio só começa quando o anterior produziu a evidência que torna o próximo vendável e defensável.
Três contratos no formato especificado, vendidos e entregues pela própria CB. O objetivo não é receita: é produzir o playbook — persona do comprador, evento-gatilho, material, objeções, duração de ciclo, horas reais de entrega e margem verificada.
É esse material que vira o treinamento do parceiro e o conteúdo financeiro da futura circular de oferta.
Cinco a dez parceiros sob contrato de parceria comercial PJ. Taxa de certificação de R$ 3–5 mil que remunera treinamento e material, não licença de marca como sistema. A CB participa de toda reunião de fechamento acima de R$ 50 mil.
Estágio desenhado para descobrir a taxa de conversão real do parceiro antes de a rede assumir qualquer passivo de franquia.
Taxa de entrada de R$ 20–30 mil, exclusividade setorial e circular de oferta com financeiro auditado e histórico de rede real. Recrutamento dirigido a incumbentes com carteira própria — contabilidades, agências, consultorias de RH, escritórios de representação — e a membros do Builders Club que já vivem de vender.
Indicador de controle da rede: proporção de parceiros com 2+ contratos em 6 meses. Abaixo de metade, o problema é o playbook e a rede congela no tamanho atual até ser corrigido.
O tamanho da rede é limitado por duas variáveis, nesta ordem: a capacidade de suporte ao parceiro e a capacidade de C-level em turmas. Nenhuma das duas se resolve com mais vendas. Uma rede maior do que a capacidade de sustentá-la produz parceiros sem resultado e clientes mal entregues — as duas coisas que encerram um modelo de franquia antes de ele maturar.
O maior risco de marca da rede não é comercial, é de discurso. Parceiro remunerado por comissão falando de IA tende a prometer o que a entrega não sustenta, e uma reclamação pública custa mais do que qualquer contrato individual gera.
| Cláusula | Regra | Risco que endereça |
|---|---|---|
| Comissão sobre caixa | Devida pro rata do recebido; inadimplência suspende, devolução estorna | Comissão paga sobre contrato que nunca entra |
| Escada de renovação | Percentual decrescente por ano; ano 3+ condicionado a SLA auditável | Parceiro rentista de contrato fechado uma vez |
| Comissão por SKU | Percentuais nominados por componente, nunca um único sobre o contrato | Subsídio à entrega da própria CB |
| Catálogo fechado | Só SKUs vigentes a preço de tabela; fora disso, orçamento da CB | Venda de escopo aberto entregue pela CB |
| Titularidade da carteira | Contrato sempre CB ↔ cliente; não-aliciamento por 24 meses | Saída do parceiro levando a base recorrente |
| Meta mínima setorial | Exclusividade condicionada a volume anual; não atingida, o setor retorna ao pool | Setor inteiro travado por parceiro inativo |
| Alçada de fechamento | Acima de R$ 50 mil exige presença e aprovação da CB | Promessa exagerada onde ela custa mais caro |
| Repasse de custo variável | WhatsApp Cloud API e inferência como repasse explícito ou com teto | Uso do cliente consumindo a margem do contrato |
| Dados e LGPD | Papéis de controlador e operador definidos; acesso do parceiro ao CRM limitado ao próprio setor | Exposição na cadeia de tratamento de dados |
| Política de claims | Lista fechada, sem promessa de resultado, rescisão imediata por violação | Dano de marca irreversível |